Estableciendo una Cultura Basada en el Talento. Prácticas de Capital Humano - Nielsen Asociados

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Estudios recientes realizados en forma colaborativa entre la mega corporación IBM y el Human Capital Institute de Washington D.C., USA, establecen claramente — que aquellas organizaciones que enfatizan prácticas orientadas a la Gestión del Talento, obtienen mayor productividad y mejor desempeño organizacional. Mas aún, este énfasis en el talento distingue a las mejores organizaciones de aquellas que solo son capaces y su desempeño es promedio.

El estudio destaca también que un mayor beneficio se puede lograr cuando estas prácticas de talento se integran unas a otras y no solamente se desarrollan en sus propios silos o departamentos. Este es el desafío futuro para muchas organizaciones que aún no han visto la conexión entre diversas prácticas del Capital Humano y que las desarrollan en forma individual.

La investigación enfatiza que la clave real está en motivar y desarrollar a los empleados en formas más comprehensivas e innovadoras. Si fallamos en este reto, las organizaciones vuelven a lo ordinario, lo habitual. 

Las habilidades, competencias y actitudes de las personas son los factores claves para tener éxito en un mundo hiper competitivo e interconectado. No son los únicos factores: Es la intersección del talento con los factores estratégicos, operacionales y que brindan oportunidades al negocio, los que aseguran el éxito.

Southwest Airlines, la aerolínea más exitosa recibe 100.000 solicitudes de empleo para cubrir unas 5000 vacantes anualmente. Estas personas son seleccionadas, desarrolladas y motivadas cuidadosamente para personificar la “Marca Southwest” y su promesa.

Economistas y líderes del pensamiento han reconocido que estamos en un contexto diferente al de la era industrial e incluso al de la era del conocimiento. En el siglo 21, el éxito se basa en la habilidad de innovar, ser creativo, conectarse entre fronteras rápidamente y de adaptarse al cambio en forma constante. 

Cuando las ganancias de gigantes como Hewlett Packard y Medtronic provienen de productos que no existían hace un año atrás, queda claro que hay que innovar o perder. No obstante, las practicas gerenciales y de talento se basan en modelos disfuncionales, atados al control y a prácticas de “compliance” que aseguran que las organizaciones nunca serán tan capaces como las personas que trabajan en ellas. Vestigios de un pasado reciente operan como barreras que frenan los cambios que son requeridos para ser exitoso ahora y en el futuro. 

Las organizaciones que invierten en prácticas de talento superan en forma clara a sus pares y competidores. Una ventaja mayor la obtienen aquellas organizaciones que utilizan un enfoque integrado, en el cual varias prácticas de talento se retroalimentan e influencian unas con otras. 

Un impulsor de las prácticas de talento es el aumento del valor intangible de una organización. Durante los 1980s la valuación de un compañía estaba determinada por sus bienes tangibles – equipos, instalaciones, tecnología, recursos. 

Ahora esos tangibles solo determinan menos del 30% del valor de una compañía. ; En cambio, son los valores intangibles, como la marca, las relaciones, el talento, y la habilidad a de innovar y ejecutar, que componen hasta un 85% del valor de mercado de las compañías. 

Con esta nueva realidad, nuevos actores están interesados en la Gestión del Talento: La comunidad financiera, los inversores, los analistas y los medios. Si el talento y los bienes intangibles son tan vitales, estos nuevos grupos de interés (stakeholders) requieren métricas y responsabilidades para definir que es lo importante y para indicar a las organizaciones que son buenas, malas o indiferentes en la gestión de su capital humano.

Finalmente, hay una fuerte tendencia para implementar practicas de talento de la lista de “The Best Places to Work”, tanto en el sector público como privado. Si las organizaciones quieren calificar como “una gran empresa para trabajar”, deben implementar en forma vigorosa prácticas de capital humano. 

El resultado de estos esfuerzos es el de crear “una Cultura de Envidia” (Wright, 2008) que diferencia a las organizaciones reconocidas de aquellas no reconocidas. Estas listas luego contribuyen a construir la marca, la credibilidad en el mercado y la habilidad de atraer a los mejores talentos. Un autor, Sullivan, ha dicho que el estar incluido en esas listas conlleva un “valor millonario en cobertura pública y en exposición mediática gratuita”. 

Estas fuerzas se han combinado para fortalecer la importancia del talento en las organizaciones en el siglo 21. Winston Churchill predijo este escenario hace décadas cuando dijo, “Los imperios del futuro serán los imperios de la mente.” Pero, ¿Cómo se transforman las organizaciones a si mismas para estar alineadas y sincronizadas en forma diferente? , ¿Cómo se pueden mover mas allá de prácticas pasadas donde la gente era considerada un costo a ser eliminado?, ¿Cómo las culturas pueden ser desafiantes, demandantes, y respetuosas de la gente al mismo tiempo? ¿Cómo construir flexibilidad, elección, y movilidad en el trabajo, para que la gente elija comprometerse activamente en vez de irse?

Las respuestas no son fáciles, pero hay patrones que emergen y aparecen caminos que pueden ser recorridos en la travesía hacia una cultura orientada hacia el talento y el éxito organizacional.

La Adopción del Modelo de Talento

Para las organizaciones que desean moverse desde la retórica hacia la acción, hay aspectos claves para implementar y crear una cultura que auspicia el alto desempeño y las prácticas de talento en forma sustentable. 

Por ejemplo, es esencial desarrollar en el liderazgo una “Mentalidad de Talento”. Se ha establecido que este es el factor distintivo entre aquellas compañías que son exitosas de las que no lo son. Ejemplos de esto es el caso de Jack Welch, quien vivió y respiró prácticas de talento, haciendo de General Electric su pasión. Welch dedicaba mucho tiempo en el entrenamiento de nuevos gerentes en GE. Lo mismo hacía Sam Walton de Wall Mart y A.G. Lafley de Procter & Gamble, quienes invertían hasta un 50% de su tiempo en desarrollar futuros lideres. 

En otros segmentos, aquellos líderes de organizaciones de consultoría y firmas de abogados, toman mas conciencia ahora, que su único producto es el conocimiento y la experiencia de su gente, los cuales proveen servicios a sus Clientes. 

Las organizaciones que creen y adoptan prácticas de talento, tienen una gran ventaja sobre sus competidores, porque son primero sus líderes quienes creen en las bondades de trabajar con una mentalidad de talento. El impacto inmediato de implementar prácticas de talento se traduce en reducir riesgos, reducir la rotación de personas claves, ahorro de costes, mejorar la habilidad para atraer talento, convertirse en una organización más admirada, etc. A mediano plazo, se mejora la productividad, se fortalecen las marcas y la posición competitiva, se mejora la ejecución e implementación de la estrategia, se construyen bancos de reemplazo de talentos críticos, y se toman mejores decisiones de negocio respecto al capital humano. 

Aquellas organizaciones que son conocidas como “Academy Companies”, han desarrollado prácticas de talento alineadas con la estrategia del negocio, y han establecido métricas y responsabilidades en el liderazgo para monitorear el progreso que ayuda a asegurar el éxito. Estas organizaciones construyen además un sistema de talento integrado por sus diversas prácticas, que son las siguientes: Atraer, involucrar desarrollar, promover y retener a las personas claves y estratégicas, aquellas que hacen una real diferencia para los resultados organizacionales. En el centro de estas prácticas se encuentra la medición constante.

Muchas de las “Academy Companies” han estado desarrollando sus prácticas por décadas. Han superado barreras pasadas, marcos mentales y tradiciones, y han cambiado sus culturas para reflejar los nuevos valores deseados. Ellas tienen ahora un motor para sostener una ventaja competitiva, siempre y cuando este motor sea mantenido y calibrado en forma continua. Sus nombres son familiares: GE, IBM, Pepsico, P&G, Johnson and Johnson, Hewlett Packard, Intel, Southwest Airlines, Cisco, Microsoft, Fedex, Novo Nordisk y Nordstrom’s, entre otras.

Estos gigantes corporativos son casos testigo en la literatura empresarial. Pero no son solo las únicas organizaciones que trabajan y pregonan la filosofía del talento. El mensaje está siendo escuchado en todas partes: En pequeñas y medianas empresas, en agencias de gobierno, y en diferentes tipos de organización.

De las 50 mejores compañías para trabajar según el ranking de la encuesta “Best Places To Work”, 31 tienen menos de 5,000 empleados. Entre las compañías presentadas hay 12 hospitales, 5 mercados, 5 firmas legales, 6 son compañías de construcción/ingeniería y 1 es una universidad. 

El mensaje acerca de la centralidad del talento no es ya más el territorio de las megas compañías. El mensaje ha pendido en organizaciones diversas, de pequeño y mediano porte, ayudando a atraer el talento y a promover la marca de la empresa. Las “Culturas de envidia” se están esparciendo en todos los segmentos de la economía. 

Hay una ventaja en ser una pequeña o mediana organización. El objetivo yo no pasa por construir economías de escala, si no en crear una cultura del compromiso y de alto desempeño, y esto se da mas naturalmente en pequeñas comunidades donde los vínculos son más fuertes. Cuando se trata de movilizar la capacidad humana, las comunidades superan a las grandes burocracias. Por eso, muchas compañías tratan actualmente de limitar el tamaño de sus grupos y departamentos. Esto las resguarda del tipo de jerarquía y burocracía que inhibe las nuevas ideas y hace del trabajo un lugar donde se pone menos compromiso para trabajar.

Mencionamos antes que la transición hacia una cultura basada en el talento puede llevar décadas y en otros casos puede ser la plataforma sobre la cual fundar y hacer crecer a una compañía. Estos pasos pueden ser dados en forma más rápida o más lenta, dependiendo de la historia y del contexto. Pero deben tomarse de todos modos – Por eso, como líder empiece a pensar en como hacer esta travesía de la manera más suave y efectiva posible.

Una mirada Hacia el Futuro

En un futuro cercano, todas las compañías registradas en Dinamarca deberán incluir en sus reportes anuales información sobre Clientes, Procesos y Capital Humano. Un mínimo de 5 medidas para cada uno es requerido y se deberán establecer comparativas en relación a 2 años previos. La información para los inversores respecto del capital intelectual, tanto en el presente como a futuro, deberá ocupar al menos 1/3 del reporte. 

Por el Lic. Aristóteles Nielsen

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